Interview mit Unternehmerin Monika Sanftl: "Nach dem Tod meines Mannes herrschte Schockstarre"

Andreas Inama
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In unserer Serie “Selbst ist die Frau” stellen wir regelmäßig Unternehmerinnen vor, die sich in einer nach wie vor männerdominierten Wirtschaftswelt besonderen Herausforderungen stellen müssen. Wie wird eine Frau als Führungspersönlichkeit wahrgenommen? Stellen sich Frauen größere Hindernisse in den Weg als Männern? Gibt es Branchen, in denen das übliche Rollenbild noch nie Fuß fassen konnte? In einer Reihe von Interviews gehen wir diesen Fragen nach – und versuchen herauszufinden, welchen Einfluss Frauen in ihren jeweiligen Branchen durch ihr Handeln haben können.

Hier geht es zur ersten Episode: Interview mit Jungunternehmerin Claudia Mumelter: “Manchmal muss man wie ein Mann sein”

In dieser Episode sprechen wir mit der Unternehmerin Monika Sanftl von Komag und Disan. Frau Sanftl musste 2001 einen herben Schicksalsschlag hinnehmen, als ihr Ehemann und Firmegründer Kurt Sanftl bei einem Verkehrsunfall ums Leben kam. Nach einer Zeit der Ungewissheit entschied die gelernte Lehrerin nicht aufzugeben und die Betriebe auf eigene Faust weiterzuführen, um Disan und Komag zu erfolgreichen und im Falle von Disan zu global aktiven Unternehmen zu formen. Frau Sanftl erzählt uns, wie sie die Kraft für die unverhoffte Aufgabe als alleinige Chefin aufbringen konnte; wie sie Unternehmen und Familie unter einem Hut zu bringen vermochte; wieso sie in einer Männerdomäne vor allem auf Frauen setzt; und wie die Zusammenarbeit mit ihrem Sohn und designierten Nachfolger im Zeichen des Generationenkonflikts trotzdem harmoniert.

Frau Sanftl, sie haben eine bewegte Zeit als Unternehmerin durchgemacht. Aber fangen wir ganz klassisch an. Wie ist der erste Betrieb Komag entstanden?

Mein Ehemann Kurt war Staubsaugervertreter. Er wollte nicht mit seinem Vater zusammenarbeiten, der ein Möbelhaus führte. Der Generationenkonflikt war zu groß. Außerdem hat sein Vater zu wenig bezahlt, Kurt hat nur ein Taschengeld bekommen. Deshalb hat er irgendwann die Reißleine gezogen und ist Vertreter geworden. Das war am Anfang der 80er-Jahre, als der Tourismus in Südtirol angefangen hat, an Fahrt aufzunehmen. Die meisten Hotels hatten Teppichböden und die Nachfrage nach Staubsaugern war folglich sehr groß. Die Firma, für die er gearbeitet hat, wurde jedoch an das Meraner Unternehmen Hegamatic verkauft. Daher hat sich Kurt selbstständig gemacht und 1980 die Firma Komag gegründet. Zunächst hieß sie „Sanftl“, aber wir sind schnell zum Schluss gekommen, dass gerade auf dem italienischen Markt Sanftl nicht gut funktioniert. Bei unserem Namen beißen sich viele Italiener auf die Zunge. (lacht) Erst spät haben wir verstanden, dass auch Komag nicht ideal war, weil das K am Anfang und das G am Ende auch recht verwirrend sein konnten. (lacht)

Waren Sie von Anfang an mittendrin dabei?

Ich war damals Lehrerin. Da ich nur vier Stunden vormittags arbeiten musste, konnte ich am Nachmittag mithelfen. Ich habe Rechnungen gemacht und Lieferscheine ausgefüllt. Heute wäre das fast nicht möglich, Lehrerinnen machen mittlerweile wesentlich mehr Stunden. Ich hatte Zeit, konnte so diese mit meinem Partner verbringen und wir hatten Ziele. Deswegen habe ich das gern gemacht. Wir wollten jedes Jahr im August durch die Welt reisen und dafür musste man halt hart arbeiten. Zudem gab es auch schon Verbindlichkeiten.

Hat sich so die Zweisamkeit fast ausschließlich aufs Arbeiten reduziert?

Wenn er bis spät abends Staubsauger repariert hat – wir konnten uns damals keinen Techniker leisten – war ich eben bei ihm und habe ihm geholfen oder einfach Gesellschaft geleistet. Was hätte ich auch großartig tun sollen, das war mein Zeitvertreib. Wenn Sie Ihren Bericht schreiben, dann hätten Sie auch gerne Ihre Partnerin daneben, wenn es geht.

Die mir über die Schultern schaut, während ich schreibe? Ich weiß nicht, ob ich damit umgehen könnte.

Klar, und gleichzeitig zwischendurch darauf aufmerksam macht, dass sie hier gerade einen Blödsinn geschrieben haben. (lacht)

Ich glaube, diese Beziehung hält nicht lange. Aber sprechen wir über Sie. Was haben Sie an diesen Abenden dann gemacht?

Ich habe zum Beispiel Lieferscheine ausgefüllt oder Rechnungen ausgestellt. Das war damals viel Arbeit, das musste noch händisch oder mit Schreibmaschine gemacht werden. Erst später haben wir uns unseren ersten PC leisten können. Das war damals ein Wunderding, auch wenn er im Vergleich zu heute recht wenig konnte.

Aber dieses Zusammensein bei der Arbeit scheint zunächst auch gefruchtet zu haben. Das ist bei Ehen oder Partnerschaften, wenn es zum Beruflichen kommt, keine Selbstverständlichkeit.

Um etwas aufzubauen, braucht es zwei Personen. Jeder braucht jemanden an seiner Seite, der dich stärkt, jemanden, der mit dir durch Dick und Dünn geht. Alleine erreicht man selten etwas im Leben. Viele Menschen halten nicht viel vom Heiraten, ich selbst wollte auch nicht heiraten. Wir haben aber trotzdem geheiratet, weil man das halt so gemacht hat. Dann sind die Kinder gekommen. Und schließlich ist mein Mann bei einem Verkehrsunfall 2001 tödlich verunglückt. Und wäre ich nicht verheiratet gewesen, dann hätte ich nichts, dann wäre es unmöglich gewesen, die Betriebe weiterführen zu können.

Damals waren Ihre Betriebe noch nicht das, was sie heute sind. Disan haben Sie ja mittlerweile zu einem international sehr erfolgreichen Unternehmen aufgebaut. Wie haben Sie das nach dem Ableben Ihres Ehemanns bewerkstelligt? So ein Schicksalsschlag und Zäsur im eigenen Leben steckt man nicht so einfach weg.

Dafür muss ich ein bisschen ausholen. Wir haben 1986 geheiratet, also sechs Jahre nach der Firmengründung durch Kurt – das möchte ich unterstreichen: Kurt hat die Firma alleine gegründet. Als wir geheiratet haben, hat Kurt mich in die Firma integriert und entlohnt. Er wollte mir etwas für meine jahrelange Hilfe zurückgeben. Drei Jahre später ist unser erster Sohn Thomas auf die Welt gekommen. Während der Mutterschaft konnte ich mich noch mehr mit der Firma befassen. Da sind die ersten Mitarbeiter auch schon hier gewesen. Einige sind heute noch da, unsere Mitarbeiterin Margeret zum Beispiel ist schon seit 36 Jahren bei uns. Nachdem 1991 unser zweiter Sohn Patrick geboren wurde, hat Kurt gemeint, ich solle als Lehrerin aufhören und als „Chefin“ in die Firma einsteigen. Er sagte: ‚So kannst du den Tag etwas gelassener angehen und hast keine festen Uhrzeiten. Außerdem brauche ich dich.‘ 1989 hat Kurt dann die zweite Firma gegründet, Disan, mit der wir uns auf Zentralstaubsaugeranlagen spezialisiert haben. Er hat an das Produkt geglaubt und eigentlich etwas Altes zu etwas Neuem gemacht.

Ach ja?

Noch bevor es unsere jetzt gängigen Schlittenstaubsauger gegeben hat, gab es das Konzept schon. Am Ende des 19. Jahrhunderts hat man in Großstädten wie New York oder London mit Vakuumpumpen und riesigen Schläuchen, die von der Straße in die Wohnungen oder Häuser gehievt wurden, den Schmutz entfernt. Irgendwann hat man dann einen zentralen Auffangcontainer installiert. Erst später wurde der Schlittenstaubsauger entwickelt.

Wie ging es dann weiter?

Wie schon gesagt, haben wir darauf Disan gegründet. Einige Mitarbeiter haben wir dann von Komag zur Disan geschoben. Das war schon sehr praktisch, dass man diesbezüglich sehr flexibel arbeiten konnte. Derweil konnten neue Mitarbeiter in der Komag wachsen. Zunächst war es ein Zwei-Personen-Team, mein Mann und Margeret, die die Firma aufgebaut haben und den Startschuss für Disan gaben. Eineinhalb Jahre hat das gedauert, bis die Firma endgültig stand. Dann bin irgendwann ich dazu gekommen, weil ich ja Chefin sein durfte. Das war eine tolle Sache. (lacht) Das heißt aber nicht, dass ich sonderlich von Kurt geschont wurde. Ich hatte ein kleines Team unter mir, war für die Bankgänge zuständig, habe mit den Wirtschaftsberatern gesprochen – ich war vor allem im administrativen Bereich integriert. Irgendwann ist er auf mich zugekommen und hat gesagt: ‚Wir haben heute Nachmittag Sitzung für ein neues Gerät. Ich will, dass du dabei bist.‘ Da war ich ein bisschen überrascht und habe ihm nein gesagt. Ich wollte mit den Buben auf den Spielplatz gehen. Außerdem hatte ich wirklich keine Lust, mitzuentscheiden, welche Farbe das nächste Gerät bekommt oder welcher Motor da reinkommt. Ich war manchmal schon angefressen. Ich habe an meine schöne Zeit als Lehrerin gedacht und die damit verbundenen vier Stunden Arbeit. Da hätte ich ohne Probleme mit meinen Jungs den Nachmittag verbringen können. Aber nein, ich musste dabei sein. Kurt war insgesamt ein wunderbarer Ehemann, aber auch ein unverbesserlicher Sturkopf.

Nach einiger Zeit haben wir festgestellt, dass wir zu wenig Platz in den Sitzen von Komag in der Romstraße und Disan in der Palermostraße hatten. Außerdem war unser Lager in Eppan auch schon zu klein. Daher haben wir hier in der Gewerbezone Bozner Boden gebaut. Vorlaufzeit waren zwei Jahre. Das war sehr hart, Zweifel wurden schon einmal auch von Tränen begleitet. Wir haben aber immer langsam Schritte nach vorne gemacht, immer einen nach dem anderen. Und das war halt eine riesige Investition. Ohne Einrichtung beliefen sich die Kosten immerhin auf 3 Milliarden Lire. Der Bau war 2000 abgeschlossen und wir sind im Herbst eingezogen. Zunächst mit Disan, dann mit Komag. Im Dezember sind wir anschließend in die Wohnung im obersten Stock gezogen. Und am 7. April 2001 ist mein Mann dann bei einem Autounfall mit einem unserer Mitarbeiter tödlich verunglückt.

So etwas stellt ja alles auf den Kopf, man kann sich darauf nicht vorbereiten. Und so ein plötzlicher Verlust kostet viel Kraft. Wie konnten Sie die Kraft aufbringen, da weiterzumachen?

In den nächsten Tagen und Wochen musste einfach eine Entscheidung her. Eine Möglichkeit wäre gewesen, die Betriebe zu schließen und in die Schule zurückzukehren. Ich hatte die Kinder, stand allein mit 20 Mitarbeitern da und die treibende Kraft mit den Ideen, mit dem Fachwissen, mit den Visionen war nicht mehr hier. Der ganze Betrieb war in Schockstarre. Ich habe zwei, drei Wochen hin und her überlegt. Dann habe ich entschieden, weiterzumachen. Diese Entscheidung habe ich meinen Mitarbeitern zu verdanken. Sie haben mich ermutigt, nicht alles hinzuschmeißen und weiter daran zu glauben. Viele davon sind heute noch da. Einige sind sogar schon in Rente, nur eine hat leider letztes Jahr gekündigt. Und diese Kontinuität gibt unserem Betrieb die Stabilität, die er hat. Der Betrieb ist wie ein Uhrwerk: Wenn auch nur ein Rädchen nicht funktioniert, betrifft das die ganze Uhr. Ich war hier nie der wichtigste Mensch, wichtig ist unser Team. Und die Bestätigung dafür ist, dass wir heute immer noch hier sind.

Wie konnte der Verlust des Kopfes der Firma kompensiert werden?

Das war sehr schwierig. Ich habe versucht, selbst in diese Rolle zu schlüpfen. Aber ich habe eine Charaktereigenschaft, die in so einer Rolle fehl am Platz ist: Angst. Ich ziehe Entscheidungen immer lange hinaus. Ich entscheide nicht aus dem Bauch heraus, wenn gewichtige Dinge anstehen. Wenn es z.B. um sehr hohe Investitionen geht, bin ich manchmal zu langsam.

Aber glauben Sie nicht, dass angesichts des Status Quo des Unternehmens Ihnen der Erfolg recht gibt?

Zum Teil. Aber ich denke, wäre Kurt noch hier, wären wir schon viel weiter.

Ich habe auf der Website gesehen, Ihre Firma hat namhafte Referenzen, wie zum Beispiel das kanadische Parlament in Ottawa. Geht es noch viel weiter?

Natürlich. Momentan befinden wir uns in unserem Unternehmen in einem Innovationsprozess. Da ist mein Sohn Thomas dahinter, der seit vier Jahren im Betrieb mitarbeitet.

Und treibt er diesen Prozess an?

Ja, er ist da sehr fleißig. Ich hoffe, er wird nicht so zögerlich wie ich. (lacht) Aber er überrascht mich auch immer wieder sehr positiv. Vor ein paar Wochen hat er mir bei einer schwierigen Personalentscheidung mit seiner Entscheidungskraft geholfen, da ich wohl anders entschieden hätte. Da merkt man auch, dass die Jugend von heute, die etwas gelernt hat, einen Betrieb weiterbringen und man ihr vertrauen kann. Es ging darum, jemanden einzustellen oder nicht. Der potenzielle neue Mitarbeiter wollte einer Vertragsklausel nicht zustimmen, aber Thomas hat da keine Kompromisse gemacht. Am Ende wurde er nicht eingestellt. Ich weiß nicht, ob ich so reagiert hätte. Aber die Jugend ist anders und das ist auch gut so.

Das könnte man ja fast als Bestätigung des vorherrschenden Klischees ansehen, dass Frauen emotionaler sind in der Entscheidungsfindung, während Männer pragmatischer veranlagt sind.

Davon bin ich vollkommen überzeugt. Ich entscheide viel mehr nach Gefühl. Ich werde daher vom Umfeld im Betrieb, sei es Kunden oder Lieferanten, ‚Mama‘ genannt. (lacht) Obwohl ich eigentlich nicht so viel Kundenkontakt habe. Aber wenn mein Bauch mir sagt, da passt etwas nicht, dann hatte das schon zur Folge, dass wir Kunden abgelehnt haben. Ich hatte sehr selten unrecht. Also so gesehen bin ich schon sehr emotional.

Wie wirkt sich diese Eigenschaft auf das Zwischenmenschliche mit den Mitarbeitern aus?

Da merkt man auch einen Unterschied: Das Miteinander mit den Mitarbeitern ist mir sehr wichtig. Sie sind mir sehr wichtig. Lustigerweise bin ich mit vielen langjährigen Mitarbeitern trotzdem noch per Sie. Das wurde so beibehalten. Ich bin kein Freund vom Du im Arbeitsumfeld. Nichtsdestotrotz sind mir sehr viele ans Herz gewachsen. Und ich denke, dass sie mich, trotz meiner ganzen Flausen, ganz gernhaben. (lacht) Das hier ist nicht nur Arbeit. Am besten gefällt mir, wenn kurz vor acht Uhr die Ersten am Morgen eintrudeln, miteinander lachen und scherzen. Ich merke dann, dass sie gerne an ihren Arbeitsplatz kommen, das schätze ich sehr. Das gibt mir eine Genugtuung und Bestätigung, dass ich nach dem Tod von Kurt die richtige Entscheidung getroffen habe.

Wie gibt sich Thomas als Führungspersönlichkeit?

Das ist eine eigenartige Situation. Viele hier kennen Thomas seit ich von ihm schwanger war. Er und Patrick waren sehr präsent. Und daher ist die Situation für Thomas nicht immer leicht. Die Mitarbeiter des ‚alten Schlages‘ sehen ihn als Junior und als Chef, also Juniorchef. Aber er muss sich erst beweisen. Er hat studiert, viel Erfahrung gesammelt, war viel im Ausland unterwegs, spricht Sprachen und hat einen Mehrwert in den Betrieb mitgebracht. Und einen alten Betrieb mit seiner alten Mutter kann man nicht von einen Tag auf den anderen umkrempeln. (lacht) Das würde ich so schnell nicht zulassen, auch weil ich noch nicht aufhören kann. Ein paar Jahre habe ich noch.

Wo zeigt es sich am meisten, dass Thomas noch viel zu lernen hat?

Komag und Disan sind zwei komplett unterschiedliche Unternehmen. Thomas schafft es noch nicht ganz, das eine vom anderen zu trennen. Er sitzt oft hier bei mir im Disan-Büro und behandelt ein Komag-Problem. Ich sage ihm dann, dass das hier nicht der richtige Ort ist. Hier ist Disan, hier herrscht die Disan-Idee vor, man muss für Disan denken und auch die Philosophie von Disan annehmen. Diese unterscheidet sich wesentlich von der bei Komag. Ich bin mit dieser Herangehensweise immer sehr gut gefahren. Aber Thomas ist da anders. Auch weil er durch sein Smartphone immer für beide Unternehmen erreichbar ist. Entsprechend fällt es ihm schwer, am Abend abzuschalten und die Arbeit Arbeit sein zu lassen. Man merkt in solchen Situationen den Generationenunterschied.

Wie kann man sich das Verhältnis zwischen Juniorchef und Chefin ‚Mama‘ vorstellen?

Es ist eine Herausforderung. Wir geraten durchaus aneinander. Die Konflikte sind aber auch sehr konstruktiv. Ich merke, dass Thomas mit etwas Zeit Vorschläge annimmt. Und dann macht er es im Nachhinein manchmal genauso, wie ich gesagt habe. Da denke ich mir: ‚Du Kürbis, wieso mussten wir jetzt darüber streiten!‘ (lacht) Aber das heißt nicht, dass ich nicht auch auf ihn höre, das ist ganz unterschiedlich. Unterm Strich glaube ich, dass ein Familienbetrieb nicht einfach sein kann. Gerade in einem relativ kleinen Betrieb wie unserem.

Wie würden Sie ihren Führungsstil beschreiben?

Ich werde hier als Chefin akzeptiert und habe die Firma mit meinen Mitarbeitern dahingebracht, wo wir heute stehen. Wir sind alle stolz darauf, was wir erreicht haben. Und ohne ihre Unterstützung wären wir nicht da, wo wir heute sind. Ich bin mit allen Abteilungsleitern im direkten Kontakt, sei es mit dem Einkauf, dem Verkauf, der Buchhaltung und so weiter. Von ihnen erhalte ich immer ein Update darüber, was gerade ansteht. Ich mische mich dann so wenig wie möglich ein, aber ich muss informiert sein. Deshalb ist auch dieser Kosename ‚Mama‘ entstanden. Ich werde immer auf dem Laufenden gehalten und weiß meistens sofort, wenn es Probleme gibt. Hier sieht man auch den Unterschied zu großen Unternehmen. Da gibt es ganz andere Automatismen, in der Chefetage bekommt man nicht jedes Detail mit. Und um auf Thomas und seine Rolle hier zurückzukommen: In so einem Konzern wäre der Einstieg sicherlich leichter. Dort beginnt er in irgendeiner Abteilung und das Risiko ist kleiner, dass er von der Fülle an Facetten eines Unternehmens überfordert wird. Außerdem habe ich schon immer viel Wert daraufgelegt, dass meine Mitarbeiter autonom arbeiten können, ohne dass ihnen dauernd jemand über die Schultern schaut und Anweisungen gibt. Wir bieten diese Möglichkeit, wir erwarten diese Fähigkeit aber auch von jedem, der hier arbeitet.

Das ist ein sehr moderner Ansatz. Viele Unternehmen tun sich heute noch schwer, das umzusetzen. Gerade für uns Männer ist es nicht immer leicht, die Kontrolle abzugeben. Nach dem Unfall Ihres Mannes waren Sie plötzlich alleinerziehend. Wie schafften Sie es, den Spagat zwischen Betriebsleitung und Muttersein zu schaffen?

Das war hier Gott sei Dank nicht so schwierig. Wir haben im obersten Stock unsere Wohnung. Wenn ich daran denke, dass ich zunächst gar nicht herkommen wollte. Wir wohnten in einer Wohnung in Bozen, von der ich mich nur schwer trennen konnte. Außerdem kam es mir komisch vor, dass alle Mitarbeiter genau mitkriegen, wann ich von zuhause zur Arbeit komme und wann ich gehe. Letztendlich war es aber Glück im Unglück. Wir haben eine sehr geräumige Wohnung mit viel Platz für Kinder. Ich konnte meine Söhne in die Schule bringen, dort abholen. Nachmittags konnte ich ihnen bei den Hausaufgaben helfen. Ich konnte mich an ihrem Leben beteiligen und habe sie nicht aus den Augen verloren.

Da kommt auch die Wichtigkeit der guten Mitarbeiter zum Vorschein.

Die haben das natürlich verstanden. Ich konnte ihnen sagen, dass ich jetzt ein paar Stunden weg bin. Sie haben derweil das Rad am Laufen gehalten. Sie haben diesbezüglich sehr viel geleistet. Wenn es mit den Kindern Probleme gab, war es nicht immer leicht. Das belastet sehr, und damit meine ich, dass es jede Mutter belastet, wenn etwas mit den Kindern nicht in Ordnung ist. Das ist in meiner Situation nicht viel schwieriger gewesen als bei Familien, wo eigentlich alles passt. Als Mutter belastet das einen immer. Und das Verständnis, dass mir aus den Reihen unserer Mitarbeiter entgegengebracht wurde, ist nicht selbstverständlich. Aber man entwickelt in solchen Situationen ungeahnte Kräfte.

Das kennen wir von unseren Müttern so.

Da passiert jedem. Wenn man muss, entwickelt diese Kräfte jeder.

Wie wurde es damals Anfang der 00er-Jahre aufgenommen – sei es von den Mitarbeitern, aber auch von Lieferanten und Kunden – dass urplötzlich eine Frau in diesem Betrieb das Sagen hatte? Wir haben ja erst vor Kurzem von einem lokalen Politiker vernommen, dass Technik offenbar Männersache sei. Und Ihre Branche kann man durchaus als Männerdomäne bezeichnen.

Mein Mann und unsere Betriebe haben damals schon einen guten Ruf genossen, sei es bei Lieferanten wie bei Kunden. Man kannte mich und ich wurde geschätzt. Ich bin ja schon länger im Betrieb involviert gewesen. Es kam mir sehr viel Unterstützung entgegen. Es hieß nie: „Oh je, was machen wir mit Komag oder Disan? Monika versteht ja nichts.“ Im Gegenteil. Ein bisschen durchboxen musste ich mich, wenn es um neue Zulieferer ging. Ich musste manchmal erst beweisen, dass ich etwas verstehe und dass ich genau weiß, was ich brauche. Es herrschte eine gewisse Skepsis vor.

Haben Sie vielleicht eine Anekdote parat, die so eine Situation veranschaulicht?

Das ist immer wieder passiert. Bei neuen Lieferanten oder auch neuen männlichen Mitarbeitern, die meinen Mann nicht gekannt haben, kam es schon vor, dass ich als total inkompetent vorverurteilt wurde. Demensprechend herrschte auch eine gewisse Fluktuation bei den Mitarbeitern vor. Wenn du als Mann nicht akzeptieren kannst, dass deine Vorgesetzte oder Chefin eine Frau ist, dann bist du hier fehl am Platz.

Wie haben Sie auf solche Situationen reagiert?

Ich habe als Fixpunkte in meiner Firma immer Frauen um mich versammelt. Mein engster Kreis besteht sowohl bei Komag als auch bei Disan aus Frauen, sei es beim Einkauf, beim Verkauf oder in der Buchhaltung. Auch da sind wir etwas von der normalen Bahn abgewichen. Gerade im Verkauf und im Einkauf, wo sich Männer ein natürlich veranlagtes Verhandlungsgeschick zuschreiben, ist es nicht selbstverständlich, dass eine Frau die Zügel in der Hand hält. Zudem haben die Personen, die es erst verstehen mussten, auch verstanden, dass ich nicht auf dem Kopf gefallen bin und genau weiß, was ich mache. Auch wenn ich ‚nur‘ eine Lehrerin bin. Und ich kenne genug Unternehmen, bei denen Ingenieurinnen tätig sind, die ihren “Mann“ sehr gut stehen. Aber es stimmt schon: Ein Auto, das Pinin Farina zeichnet, würde von der Allgemeinheit viel besser aufgenommen werden, als wenn Zaha Hadid das gemacht hätte. Etwas anderes vielleicht schon – aber ein Auto wahrscheinlich nicht. Leider werden viele Bereiche kanalisiert: Das ist für Männer, das ist für Frauen.

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